Nous reprenons là où nous nous sommes arrêtés sur l’un de mes récents articles : L’externalisation, parce que c’est là que la surveillance commence vraiment. Pour récapituler, les principaux facteurs que les gestionnaires d’actifs doivent prendre en compte pour externaliser les opérations sont : la rentabilité et l’efficacité ; la croissance et la complexité ; l’amélioration des capacités de gestion des données, la transparence et l’atténuation des risques.
Comment superviser ?
Précisons ce dernier point : l’atténuation des risques.
Un gestionnaire d’actifs peut externaliser des processus pour limiter les risques. Cependant, le transfert de fonctions de l’interne vers une source externe peut déclencher sa propre série de risques. C’est là que la surveillance entre en jeu.
Dans notre contexte, la surveillance désigne l’ensemble des activités visant à examiner les processus des différents services et les résultats d’un prestataire de services. L’objectif est de chercher à éviter les erreurs financières et opérationnelles susceptibles d’entraîner un risque de réputation.
La surveillance, lorsqu’elle est bien faite, représente la différence entre une transaction réussie et un calvaire.
Ceci veut dire : L’externalisation et la surveillance devraient aller de pair. En fait, le programme de surveillance fondé sur les risques d’un gestionnaire d’actifs devrait évoluer dans le cadre du processus de décision d’externalisation.
Voici les bases de la construction d’un modèle de supervision.
S’équiper avec une analyse des risques et des activités. Un gestionnaire d’actifs doit commencer par se concentrer sur les fonctions à externaliser. L’accord de niveau de service (SLA) est un bon endroit pour que l’équipe attribue le ou les risques opérationnels à chaque processus externalisé, puis le classement relatif. Il est recommandé d’utiliser une matrice qui répertorie chaque fonction, les risques, la probabilité d’une erreur et le degré de surveillance nécessaire. Les entreprises doivent être aussi détaillées que nécessaire dans la liste des fonctions. Et plus le risque est grave, plus le niveau de surveillance dont il doit faire l’objet est élevé.
Cette étape initiale jette les bases du modèle fondé sur le risque. Elle détermine les actions de surveillance nécessaires pour limiter le risque et tirer un résultat de qualité du prestataire de services.
Préoccupations liées à la surveillance : Qu’est-ce qui peut mal tourner ? Quelle est la probabilité qu’un problème survienne ? Quel est l’impact ? Où la vérification/révision doit-elle passer le plus de temps ?
Aiguisez vos crayons : Définir le cadre
Les idées récoltées lors de la première étape alimentent la suivante. Avec tout cela en place, l’équipe de surveillance peut commencer à cartographier l’architecture de surveillance.
Les détails des processus et des contrôles d’un prestataire de services constituent des informations importantes à prendre en compte dans le modèle. Pour cette raison, entre autres, l’équipe de conception et le prestataire de services doivent entretenir une relation de travail solide. Pour ce faire, une communication et une collaboration permanentes sont essentielles.
Il s’agit de la phase de conception.
Cette phase établit les éléments du programme, notamment : La gouvernance Les critères de » feu vert « , les normes permettant au prestataire de services de prouver sa compétence. La structure des activités de surveillance quotidiennes et les exigences en matière de rapports. Forums mensuels/trimestriels de la haute direction.
Réaligner et réaffecter le personnel
L’externalisation et la surveillance nécessitent toutes deux des transitions. Pour cette dernière, cette étape aborde un facteur de réussite essentiel pour un modèle basé sur le risque. Elle permet de passer d’un environnement centré sur le traitement à un environnement qui effectue des examens sélectifs de la production des prestataires de services.
Cela peut exiger d’un gestionnaire d’actifs qu’il fasse passer son personnel d’exploitation du statut de » faiseurs » qui produisent la sortie à celui de » réviseurs » qui l’analysent. Les facteurs humains peuvent présenter des obstacles à une surveillance efficace, comme la résistance culturelle au changement. Cela, à son tour, nécessite un leadership fort avec l’engagement de la direction.
Les choses à faire incluent la spécification du nombre de ressources affectées à la surveillance et le bon niveau d’expérience du personnel interne affecté à la surveillance.
Les facteurs humains peuvent constituer des obstacles à une surveillance efficace.
L’élaboration du modèle de surveillance commence pendant la phase de diligence raisonnable, d’une discussion sur l’externalisation et se poursuit pendant toute la durée de l’accord.
Préparez-vous à mettre sous tension
Planifiez, planifiez, planifiez ! Avant de faire vivre le modèle de supervision, un gestionnaire d’actifs doit mettre en place un plan de mise en œuvre. Cette étape critique décrit et priorise les principales initiatives pour le nouvel environnement. Elle décrit les politiques et les procédures pour les tâches de surveillance. Elle précise les niveaux de tolérance, les parties responsables et la fréquence des activités de surveillance. Et elle comprend une estimation des ressources nécessaires à la mise en œuvre des recommandations et du calendrier.
Encore une fois, travaillez à partir de l’ANS pour injecter de la responsabilité et décrire : Parties responsables Délais Mesures Politiques d’escalade pour les sorties du prestataire de services. Éléments requis du gestionnaire d’actifs, par exemple, les fichiers commerciaux.
Gardez-le ouvert et continu
De nouveaux risques font surface en permanence. C’est pourquoi un modèle de surveillance est un processus évolutif et changeant. Dans cette optique, une fois que le modèle fondé sur les risques est opérationnel, il est nécessaire d’évaluer les risques et les activités en permanence.
Au total, les raisons d’utiliser un modèle de surveillance basé sur les risques sont aussi nombreuses que les récompenses potentielles. Il établit un pont entre le gestionnaire d’actifs et le prestataire de services. Il permet également de réaliser les économies de coûts, l’évolutivité et l’efficacité, qui ont motivé la décision d’externalisation en premier lieu. Et, en cas de succès, elle permet de garder les principales parties prenantes heureuses et à l’abri des problèmes.
